天极的网友，大家好，本期《CIO那些事儿》邀请到今麦郎饮品的信息主管杨明，首先感谢杨总抽出时间接受我们的采访。那我们开始我们的采访 

我知道杨总做信息化好多年，我想问问您是如何走入CIO职场的，是随着现在时代的变化、互联网的变化，还是在几年前自己就已经有这样的一个职场规划了呢？ 

这个倒没有。因为基本都是工作需要，就是被推到这种岗位上来的。

是这样的，那么在这几年的CIO职场上，您对自己是怎么定位的？

我觉得像CIO这个东西，我给CIO的定位是这样的，首先对一个企业来说，CIO对信息化来说应该是一个支撑，是基本的电子化手段工作的支撑，现在如果没有这个，以前说干到三十亿、五十亿手工做没问题，但是现在干到两亿，如果没有电子化，那是基本不可能的，乔布斯也是这么说的，信息化走到这个程度，没有电子化是不可能的。

另外一个，对企业来说，CIO要做到能够对企业业务的各个方面发挥引导和支撑作用，他在企业里能不能起到这个角色很关键。另外，作为CIO应该是一个创新体，这个主要是其具有的专业优势、信息敏感度的优势支持的。再者，CIO在企业里能够要做到参与决策或者支持决策，他应该有拿数据说话的功能，能发挥这方面的作用。现在能不能做到这点，技术不是问题，在一个不是很大的企业里，技术一般会突破的，但是往往是决策这个方面很难突破，因为软性的东西比较难。

听您这么说，能否就你的角度给我们说说CIO的定位从前几年到现在的变化，这些变化应该非常大。

我们IT部门这个角色，跟我刚才说的CIO的定位有很大关系。我们的角色在发生变化的时候，最早的时候我们是被动的，是帮助公司来做信息化，可能就是做基础。完成基础以后，主要做维护或者做运维，是这种角色。

但是现在，一般说IT技术架构者，他属于技术人员，实际上他要对企业产生影响、产生价值的话，他还是需要依托业务。就业务而言，最要紧的就是运维，我是被动的帮助他们，他要求整个集团性的管控，基本上就是做档案性的运维，还有无缝性的维护，就能解决这个问题。

现在不一样了，我们现在是流程分析，还有需求分析，我们需要这种人员。他是做什么呢？他要深入地去了解业务，然后他做一个分析，如果我现在做得很好，我可能会做一个中级或者高级的业务分析师，是这么一个角色，但是现在没有达到，现在我们的转向是，有做流程分析的，有做需求分析的。另外一个，我们对行业的发展，不管是技术，还是软件应用来说，希望有一个敏感的反应者这么一个角色的人，能够尽快提供给大家在这个行业里发展的信息。我的角色是向这个转变的。我们现在信息化可能还是在做…这么说吧，就是我把我这部分的东西处理完了，下游的手机终端和移动销售的也基本处理完了，接着就需要做一些类似商务智能的，建模的，或者做运营角色分析的这种东西，其实有了这个东西，就会有一部分人专门去做战略分析，或者帮他们来做这种事情，可能就会有这种角色的人出现，他除了会帮你建模以外，会帮你去分析，会向这种角色转变。我感觉到的就是这几方面。

您刚刚说的应该是IT人员的未来发展，也可以说是CIO在IT发展中角色的变化。那您觉得IT部门在企业中的角色，这些年都发生了什么样的变化，主要是在企业当中的重要性和地位。

这个很难说。最早的时候，公司需要信息化，可能IT部门是挂在一个部门下，比如挂在财务部下面，你去做维护和应用，地位不是很高。它的地位发生变化的时候，就是随着它的信息化对象的变化，也就是面向你的业务群扩大以后，你就经常跟别人交流和打交道，为他提供服务，就是在你的对象发生变化的时候，IT部门才从小组独立出来。

而且它只是把业务链分开了，但是还是没有完全达到能够让一个通信总裁，按当今的IT治理结构和他的角色去做事情，现在还没有，它还需要发展。也就是说你的影响力不足够大，别人就不认为你有足够的影响力去做。我现在了解的是，国内好多行业这种情况还不少，肯定不少。另一方面我觉得这也不用着急，需要一个过程，IT在企业的定位就是一句话，除非它在一开始的时候地位就比较高，否则它如果是一个传统的行业，是一步一步走，IT部门的地位是一步一步走过来的，是靠你的影响力慢慢发挥出来，就是这样。

所以我前不久听到一个CIO说，他们IT部门有单独的一栋楼，羡慕死好多人啊！

那是很幸福的一件事情。

嗯，都让人羡慕嫉妒恨了，由此也可以看出IT部门在他们公司的地位之高。

有的企业可能做得比较早，但是对一些传统行业，比如首先是IT行业本身的话可能没问题，或者企业多年上市以后，首先做IT风险控制的时候，他会要求你分开做。

应该是到了一个需求，就是发展的一个瓶颈。

到了企业治理结构的程度了，你必须得这么做了，如果你不这么做，就会认为你的IT内控是有问题的，这是借助第三方来处理这个问题的。但是这个东西都无所谓，关键是在传统行业里，能不能让别人看到你是闪光的，然后你才有可能往前走，发挥你的作用。

这还是需要一定的时间。因为现在国内好像发展也比较慢，CIO这块也是近几年才提出来的。

对大多数民营企业行业来说，生存环境不是很好。但是这个东西需要慢慢发挥价值，相当于是靠你的影响力去推动，它可能慢慢会发生变化。一个瓶颈到一个瓶颈，再到一个瓶颈，然后你只是解决它、解决它，然后你的作用就上来了，有时候需要一些外力。是这种情况。

应该是一步一步到位的。

对，一步一步到位的。我现在了解的好多企业都是这样，像中小型的企业，因为我们现在也不是说自己足够大，基本是一个中型企业领导。

中小企业的发展，应该是在信息化这块，它的投入都没有大型企业那么大，可能它的信息化程度就……

它的架构问题可能也是一个很大的问题。

嗯，组织架构就是一个很典型的例子。

对，组织架构也是有一些问题，所以这样真是要一步一步来走。

在一步一步走当中，应该有一个企业转型的过程。接下来我们就聊聊企业转型的问题，今年我听到很多的就是，一些大型的会议，一些专家都提到企业转型，随着云计算时代的到来，企业转型就显得迫在眉睫。您觉得IT部门在企业转型当中起到什么样的作用，怎么来体现IT的价值。

这个问题我从两部分来说。第一，按照业界来说，你要转型，首先企业是战略转型的话，IT部门肯定是战略支撑的作用，这是很明显的。那么你怎么样做战略支撑呢？有可能是你的电子商务发展得很快，或者说你的营销前端发展得很快，或者是融资发展很快。那么当你的业务有变化的时候，IT的基础设施要跟上，基础设施跟不上的时候，比如你的硬件和软件投入很高的时候，你肯定转而会想到，我是不是可以利用云的平台。

首先是能像使用电费的流量表一样，能使用我的IT资源或者使用我的软件资源，来降低费用，它才有可能会出现。所以它是一个传导的过程，是这么一个情况。像我们这个企业转型，在饮料这个行业，我觉得现在还谈不上，因为我们最大的情况是，转型是转，改变的可能就是销售模式、商业模式、策略，可能这一块要采取更强的手段。对我们IT部门来说，可能就是今年你的策略变了，或者整个企业的重点变了，我们就在某个方面做重大的支撑。其实对快消品来说什么最重要，后端的财务最重要，因为它远远没有营销这块的弹性高，因为营销是火车头。

行业这块发展得可能就不是那么平行，信息化的程度差距还是挺大的。

首先行业是不一样的，另外一个是企业所处的阶段不一样，它对信息化的要求是不一样的。这种模式是一个被动的模式，不是主动的模式，但是主动的也有，做什么事情的时候都把信息化放在最前面，但是我们应该是一个被动信息化的过程。

也就是说现在国内大部分都处于一种被动的状态。

对，大多数都是这样。

这是中国的一个特色，一般都是有需求了，然后才会驱动一个转型，然后再有信息化这块。

对，一般你要做到主动的话，首先要看行业，而且要做到主动，老板的关系非常大，他是怎么想的，他是不是要依托一个很好的IT框架，然后把它弄好，然后我让所有人随着系统结构变，这一般比较困难。

在这块，IT应该算是一个投入比较大、比较会花钱的部门，那么IT部门是否是企业的成本中心？

可以这么说吧。这个问题怎么说呢，首先从它的状态上来说，它是一个花钱的部门，它是一个费用中心，但是要怎么看？我举一个简单的例子，如果把这个费用砍掉以后是什么感觉，你不需要它是什么感觉。好像你这样花钱、那样花钱，如果你不要它的时候，那是什么感觉。当然有的可以做成利润中心，如果职别的意义上来说把它变成利润中心的话，那除非你做得足够大、足够强，而且你的架构做好了，大家都承认，你可以说企业内部间接收费，然后你也可以向第三方提供服务。可以这样处理，变成一个利润中心。

对多数企业来说，它是一个费用中心，但是这个费用中心发挥着作用，如果一个企业融资能力不是很强的话，那它发挥的作用应该跟财务的作用是一样的。因为怎么评价你的价值？你发挥你的价值，隐性的价值是潜在的，比如直观的我把你的分析模型全建起来的，就是支持你学术的分析模型建起来，你说这个东西有没有价值呢。如果对中下层来说，你现在的报表需求我全部处理成模型了，而且马上报表量减少了，你说这是不是价值呢。如果说一个流程的话，可能以前需要两个礼拜的时间，现在流程一变，只需要三天时间，无纸化的办公，你说这是不是价值呢，怎么衡量这个呢。

应该说隐性地提高了一些工作效率。

对。我觉得是不能简单的衡量它是一个成本或费用中心。因为我现在确实也关注，对它的评价现在没有一个很公正的指标，能把你评价得非常好，现在很少。大家很习惯的说，它是个花钱的部门，这是习惯性的事情。但是冷静的想想，我经常跟他们说，你享受了我们给你提供的成果，你竟然说我们是花钱的部门。

他应该是只看到了投入，没有看到产出的这个隐性的特点。

因为它大多数产出，它首先是做流程化服务，它带来的价值在衡量的时候，这个衡量指标现在很难定。之前我在网上也找了很多，什么价值工程分析等等的，问题是你找到这些东西以后，你说出来，领导认不认，老板认不认，你说一个流程创新怎么怎么着，老板认不认。这是另外一个问题。

投入是看得见的，但是产出这块是看不见、摸不着的，所以大家可能就会很习惯性的忽略这个价值，所以就会觉得这是一个成本中心。

对，因为它的隐性价值体现不足。

之前一些问题，提到很多业务这块，我相信你对业务这块有很深的了解，您能不能给我们说说，在保持IT与业务一致性方面有什么看法和什么建议？

我分开说。我们现在开始要求走IT专业化，现在IT基础设施这块，它是走技术的，专业化也是走技术的。另外我们有很大一部分是要走业务线的，这块确实是经常有很多瓶颈，比如别人提个需求过来，可能我们就要想，这个需求合理吗，比如系统软件的设计思想跟他的设计方法不一致的时候，可能有时候我们就会出现，这个我们做不了，我们处理不了，经常出现这个问题。我就经常说，我认为这种看法就是我们功力不够，就是没有那么强的功力。其实业务部门提出的需求，它是没有说出来的需求，然后我们这边在功力不够的时候，你对他是硬对硬的接触，做就做，不做就是不做，但是你不能变通。

业务有时候一定是需要提升再变通的，这样来处理的话，那个东西就很容易处理了，要提升一下再变通，这样对他来说有一个建议，然后来做这个事情。之前我们在项目实施过程中，好多事情就是这么来处理的，看着看着这个项目经理可能就跟业务部门掐起来了，大家怎么办？要么你回去改改系统，给开发一下，要么做一个分析，但是往往这个事情需要提升一下，再看这个问题。现在业务部门做一个流程的整合，那么实施人员做一个流程性的变更，这个路就走通了，很可能就能解决这个问题。这种问题出多了以后，我的IT跟业务要保持一致的话，我的业务人员如果还达不到这种高度的话，那很简单，我就从业务部门抽骨干，把他抽取到这个部门，我来培训。

另外就是对做需求的，或者做流程分析的这种人员，包括有一些做运维的人员，你可以去车间，可以去互动一下，去车间，去现场。另外，你还得扩充他的知识面，不要让知识构成瓶颈，这个很重要。我觉得可能也就是这三方面。另外，内部的培训是有，但是给他设计的时候，首先你的知识结构要好，不行就挖骨干，有机会的时候就把他放到一线。

刚刚提到需求，我对需求沟通这个部分很感兴趣，我觉得IT部门跟业务部门之间的沟通，肯定存在一定的问题。

应该是信息不对称。

我知道需求方面，可能总是会在变化，怎么处理这种老是在变化的需求呢？

需求变化是经常有的。比如调研以后提到的，然后在实施方案定下来以后，说这不行。不行了就得改，肯定得改，不改怎么办呢，你不可能强调说这是你第一次提的需求，你要改的话，我不做了，那不可能。需求有变化，当时写得不清楚，要改的，那现在改的代价有多高。这个一般在我们这个项目上经常也有，但是最后可能就是我们改改，花几天改改流程，重新搞搞设计，也就过去了，但是确实得改，不改不行。

你们就没有要求他们在提需求的时候要清晰么，因为他的需求老变的话，可能中间存在一些沟通，可能就会降低的效率，拉长时间，工作效率就很难提高。

一般提出需求的人就站在他的一亩三分地在讲他的需求，但是它是不系统的。如果是多部门联合起来的时候，需求就很有可能发生变化，而且跟思维也是有关系的。效率怎么提高呢，比如说我们都定了，如果说我们的实现方案定了以后，中间再发生变化的话，这个可能就比较麻烦了，只能是协调两方，你能不能接受，如何改，我能不能做。时间上，效率上，肯定会有拖延。这是很正常的。这是太正常不过的问题了，比如你在做一个项目的时候，你估计实现方案的时候，但是往往这个东西拖期的，或者发生变化的，这种概率是很高的。

我有一些之前的同学、朋友在做技术开发的时候，就经常向我抱怨，说业务部门老是提需求，然后老改需求，他们就有特别多的抱怨，说总是在这些事上会浪费很多时间。

现在是这样的，这有一个很重要的原因是，有了需求以后，需求一定不要局限于当前的需求，需求要有一个前瞻性，这个很关键。业务主管在规划，今后是怎么想的，他有一个大的概念，一定要把这个弄出来，那么你在实现方案的时候，厂家来了以后，不管是实施还是开发人员，开发人员可能也是做需求分析的，这种人员一定要有高度，而且要有前瞻性，不能简单的提个需求，拿系统来碰，一定要有高度，能够把握的深一些。

所以你的实施方案是合理的，或者你的开发方案是合理的，把握得更深一些，然后在这个阶段你提出来问题给他。最后往往是他这么要求了，我就按这个要求做，做完以后感觉这个东西不行。有些他是简单地提他的需求，他是没有高度的，你就系统地做他这个，不管是做实施、做开发的时候，你需要做逻辑化的时候，它是有漏洞的，而且你又没有很大的高度，比如快销，行业里十家有八家是这么用的，要有这种高度。比如我就做一个业务员的考核，它就有要求，它这个要求是不是很先进的，在快销品行业里面好多标杆企业里大家都这么做，你能不能把握这种高度，如果你做了很多的话，肯定知道别的企业是怎么做的，你这个要求是不是合理的，将来瓶颈会在哪个地方。如果你把握得更深一些，那这种问题更少一些，它会顺着你的东西走，他也不会坚持他那个需求。有可能他会承认他的需求是有局限性的，也不是错的，是有局限性的。

为我原来就不是很理解，需求在变，我以前觉得开发软件的抱怨，应该是有他一定的道理，现在听您这么一说，可能是站的角度不一样，看的问题就有点片面、有点局限了。

是这样的。

现在信息化的技术我们也看到很多，比如虚拟化、云计算，变化发展都挺快的，CIO这块信息化管理，现在牵涉到涵盖的面特别广，比如风险管理、投入成本、精细化管理。您觉得目前以您现在的工作状态，CIO最大的挑战会是什么。

我们不说别的行业，我只能说我们这块的东西。我觉得最大的挑战就是，上了这么多系统，精细化程度还不够好。就是说有一个业务，现在我的主要的流程都出来了，那么我的精细化做得不是很好，精细化不好的时候，会带来别人的抱怨。我觉得我精细化这一块的东西还是有问题，要做得更细一些，各个业务都要用的更方便一些。然后我的数据指标的漏洞少一些，拿过来的数据基本上就是正确的，对他来说能做到80%-90%的用数据说话。现在做的这个东西，逻辑上缺什么东西的时候，缺一块东西的时候，可能它的指向就有问题，经常会出现这种情况，就是精细化。还有一个很大的问题是，我对流程梳理上，就是优化和梳理这种人才比较奇缺，这块做得不够好，这是要再进一步加强的东西。

您能不能具体给我们讲讲精细化管理这块都会遇到什么样的问题，比如说有哪些障碍。

比如现在我们在生产这块，平时我们关注的是成本，价差量差，关心这些东西，这是偏向于财务性的指标。但是我们就没有关注，作为生产环节，我关注它的日成本，日成本它是什么变化，我很想知道我们的日成本是什么样的。比如在生产上，我们知道的配方，我知道我一条线的投入产出，但是你知道每个机台的投入产出吗。现在你肯定知道这一个月下来的投入产出，但是你知道每个机台的投入产出吗。你可能知道一个项目的时候，我设计的故障率是多少，但是你知道每天设备耗费的时间是多少呢。因为你平时看的只是一个分析型的东西，但是你没有看到它每天运行上的东西所出现的问题，这是很典型的问题。

比如销量，你关注的可能是今天一天下来的销量，但是你有没有关注这一天某个业务员在某一天到底有没有效率，他今天去这个店的时候，他在哪一个店的时候待了多长时间，他有没有在那个地方转两个圈，或者在那个地方多休息了两小时，你知道吗。这不是说把人当动物一样管，但至少这是个效率问题，这是要关注的。这就是细节。所以要做一些很精细的东西。

你刚才说的都是比较细节的，特别具体。细节应该是挺重要的。最后一个问题，我突然间想到……

关于挑战的问题，刚才我说了一个问题，我还有一个方面要跟大家来说。我刚才说了精细化，举了例子，就是我的流程梳理，这中间的问题更多。

有一些企业会选择将流程梳理这块外包出去，不知道你们是自己做还是外包出去。

我们是自己在做。是建立在自己比较了解的基础上，自己在弄。

你给我们具体说说吧。

这个东西很简单，比如我们对五金采购流程的时候，这个现在是等于过了六道关，从一线的工厂库管，发起一个申请，然后申请到当地公司总经理，然后来集团，来到集团以后，首先要过集团采购的关，在市场上询价，然后再过生产总经理这一关，过完生产总经理这一关，再过采购的关，过完采购再到总经理那儿去。你想这个流程，一个东西买下来得多长时间。

一个流程要过五关斩六将。

像这种事情，肯定是要被抱怨。买一个东西最长需要两周的时间，最慢也得一周。这个流程很长的话，就得分析它的有效性，是不是要分权，是不是你抓住几个重点，你管重点的东西，小东西比如买个螺丝钉，报上来，是不是没有必要的。所有的东西都是你管，你管得过来吗，看得过来吗。这个东西就是需要你管住重点的东西，或者你有预算的时候，你分一部分权给下面，总经理管他那部分东西，把流程建起来，哪些是合理的，把最主要的东西控制住，这个就行了。

应该进行一定的优化，省去不必要的流程，进行分权。

另外，像IT治理，IT的整体控制，这也是一方面。首先是组织的问题，绩效首先要看组织结构的问题，IT结构的优化这也是一个问题。

这块应该是一个很大的问题。

还有一个经常出现的问题，就是专业化分工，要注重专业，不能坐下来想怎么样就拍，拍一下就有问题了，要专业化分工，再协调。这都是企业中的管理问题。

这个应该也算一个比较大的问题，专业化的分工。我们接下来再说最后一个问题，如果让你写一封信给五年前的自己，你会对自己说一些什么。

五年前是过去时，过去的事情想怎么写，作为我来说，其实走到现在确实也不容易，付出的也很多。这五年之内，还是有成绩的。总体来说，对自己得到的和看到的，它的发展是最快的，首先你要突破你的专业限制，突破你的业务量的限制。然后你有没有这么大的毅力去做，而且你做了能不能够做好。总体来说不是那么很容易的。

谈到这里，今天的采访就结束了，最后再次谢谢杨总！