请简要介绍一下上海元祖食品的发展历程和所处的烘焙行业的特点。 

元祖食品， 1981年在台湾成立的，到现在成立30年了。1993年进入国内市场，我们主要经营范围是在长江流域一带，比较密集，今年门店的目标是500家，月底已经有430家。我们的总部在上海，四川、武汉和青岛都设有工厂，营业额大概在17亿左右。

我们行业对门店要求很高，我们也提供外送的服务，我们的物流要求很高，不像国内的当当 、京东的物流，我们对温度、包装要求很高。

烘焙行业对节令的联结度很紧密，端午中秋这样的节日与行业的捆绑很紧密。平时的人流量在一般行业看来并不高，经常全年的营业额会发生在最后几天，例如在端午节前的两三天，那个时候人流量大到排队排到马路上，导致交警进来开罚单。

但这样对IT的速度、货物的供应链要求就会很高，会导致我们没法调度，可能会造成客户进来砸店的后果，因为公司发了礼券，结果月饼卖完了，你可能又要赶回去，可是礼品又领不到，附近的门店又很远，也不确定那个门店有没有你要领的，所以你就会很烦躁，所以平常的时候我们一般都差不多，等到领货高峰的时候，其实它有点像春运高峰期，所以这是我们烘焙行业比较特殊的一个特点。

另外，十二五计划开始，以及国内烘焙行业的安全事件，未来烘焙行业会变成一个高风险的行业，产品是要给人吃的，过程又拉的很长，一旦其中一个环节出问题，那所有的努力就可能全被抹杀掉。

产品在工厂生产完，门店销售，门店并不负责生产，对么？

我们有两种模式，实际上我们大概都采用的是大中央厨房的概念，所有东西都是在工厂做好，然后,进工厂检验，然后再送到各门店或者是各地区，各地区再送到门店。另外我们这边比较特殊的一件事就是我们和别的蛋糕公司不一样：普通的蛋糕铺，你可能会看到在柜台后面有一个厨房，你会看到烤箱，他们会在店里做蛋糕；另外一种，你打电话过去，中央厨房做好，然后送到店里，然后你到店里拿，这也是一种；而我们是中央厨房做好蛋胚，就是蛋糕的基体，然后送到门店去，当你到门店去买的时候，看到Menu再决定要哪一种，我们的师傅当场帮你雕花做起来，就是新奶油帮你放上去，然后花样等等。就是它有一个后面加工的部分，所以我们的门店是没有烘焙设备的，但有二次加工的场地，我们用这样的方式来确保产品的新鲜度和灵活度。

这个门店是既包括直营店和加盟店的，对吧？

我们直营店和加盟店的比例是7:3左右，直营是7成。

这个比例是有意控制的吗？

有意控制的，我们其实经历过很多，曾经采取以加盟为主的方式，因为这样子扩充的速度会比较快，可是在国内有许多法律方面的特别情况，政府对于加盟店的管理办法也是近两年才出来的，法律的出台本来是为了阻止这种无效的加盟商，但是却变成比较偏向加盟商。所以我们控制这个比例是出于这方面的考虑的。

虽然你们有意控制加盟店的比例，但是元祖食品扩张的速度还是相当快的，那么扩张速度这么快的原因有哪些？怎么能如此高效的将这些铺开店面？

主要有几个原因：第一，我们依据连锁经营，这样复制比较快，然后按照总部规定的去做；第二点，当初董事长和董事在要求信息系统的部分，实际上我们有很多运作的动作，我们一直把它放在ERP和POS结合的点上，也就是说我们的POS系统不像是一般的POS系统，一般的POS主要是卖产品，但是我们的POS已经变成了ERP的客户端，也就是说你在卖东西或者是在和总部要东西的时候，它的功能就比较像ERP中进销存的出入库，像我们刚刚说的那个蛋糕当场帮你雕花，这个地方就有点像一个小小的MRP的展台，所以说用这种方式，门店就可以用很快的方式来控制状态，再加上内部一些集合的机制。

实际上我们的扩张主要是靠这样子，只要是商圈没选错的话，我们就可以很快的扩张。扩张的瓶颈在于，其实和中国的现状很接近，要找一些中低阶的人员和管理人员是有困难度的，我们不像别的企业，别的企业可能慢慢会变为一个放地摊的买卖，那我们没有去做那些事情，所以说我们去找店面也造成了一定的困难。这是我们现在碰到的困难点。

刚刚提到快速扩张，信息系统起到的作用是很大的。

对的，我们要确保说我们的系统不论是谁来，它都照着一样东西去流转，这是第一个，第二个就是后台信息的收集、分析和汇总的速度是非常快，数据量非常大，我们一年的数据量大概是数千万级，因为包含交易资料、交易明细等，这些数据还要很快的调报表，取数据，放到别的数据系统里面，门店的设备要如何管理、恢复，POS像一个电脑一样，如何保证别人不会利用它做些与工作无关的事，是否会破坏，公司要求的广告是否都播放了，这些对我们来说都是挑战。

ERP+POS机的形式，那作为CIO，你是如何考虑信息系统的策略？或者说选择信息系统都有哪些因素要考虑？

第一个就是这个需求有没有接触到公司的战略考量，实际上我们是采用公司的营运战略，然后将营运战略进行拆分，考虑到哪些是用信息可以做的专案，然后再找支持者，因为如果没有支持者，这个东西再好也是没用的，只是你一厢情愿想要搞这东西。所以我们在这上面付出很多惨痛的教训。会用这样的方式展开，到最后面，可能就会经过一个方法论，就会知道要考虑的因素是什么。

也就是说，公司有一个大的战略，然后分拆之后给信息部门一个要求？

我们现在信息部门不是传统的样子，我们往往是自己主动去拆战略，然后提出我们要做什么，用这样的方式去影响相关部门，让他们来帮我们买单，同时也得到他们的支持。否则的话就是我们对他们说这个东西对你们好，我是为你好才这样做的。

您刚刚也说历经许多惨痛的教训，能否给我们说说?

以前我们的电话中心是一个比较传统的模式，平常的话我们会有三四个人在接客服电话，等到中秋节或是大一点的节日的时候，客户的电话就会很多，实际上大部门的问题都在问你们的门店地址在哪里啊，你们的礼品券过期是什么时候，甚至这个礼券到了过节的时候还是有很多人没来领，那我们就会延长礼券的使用时间。像这个时候，以往就需要一通一通电话去接，那我们有找到一个新的系统，它不像传统的callcenter可能要投入几百万，那它就是很简单，有点像软交换这样子来做这件事情。

实际上我们大概估量了一下，能够解决我们前面这些问题，那我们就和电子商务的部门联系，说这个东西大概这么做就可以，对我们来说，实际上这个东西在做的时候，我们自己画了流程图，对于原来的客服部门来讲只要照着做就好，所以我们就忽略掉他们，到最后上线的时候，但是这中间空转了好多回，因为我们忽略掉客服部门的一些需求，然后客服部门就对这个系统不尊重，不重视，就会有这样的事情发生，花了很多功夫去沟通和协调，后来他也觉得说这个东西是可以帮他们过滤掉50~60%的电话，但是呢，本来这个过程应该是多赢的，可是实际上这中间的路就变的很坎坷。

前期部门之间的沟通问题。

对，这个问题类似刚刚所讲的这样子，实际上是我们并没有去争取那个部门的合作，我们就想着说他就照着原来这样做就可以了，最后变成说不但他不买单，反而认为我们造成了他们的困扰，其实上，如果当初在起始会议上把他们拉进来，这个问题可能就会是一两句话就解决的。

接下来能否聊一下，为什么会选择用友，以及和用友的合作经历？

实际上，用友不是我选择的，我来的时候，用友已经上线两年了。

那您是什么时候加入元祖食品的？

我是2009年来的，用友大概是更早之前就上了，当初老板选择用友可能是因为，用友在国内不管是外商还是一线的几家里面，实际上，对我们的行业来讲，他们都不熟，对我们来讲，我们需要找一个对我们支持最大的，据我的了解应该是这样，经过这几个条件的筛选，用友是比较满足我们的需求的。后面花了比较多的力气，实际上，后面用友已经遇到项目的瓶颈了。

什么时候，是你刚来的时候吗？都有哪些瓶颈？

用友系统的问题是，我们公司其实上有误区，认为只要一套的ERP就好了，其实不是这个样子，有些专业的领域是需要拆分出来的，要专业厂商来做的，所以会有使用者在最后说这个东西和当初想的不一样，会有这样子的想法。然后再加上因为我刚刚讲的数千万级的资料要打到资料库里，实际上，在信息行业分工是很细的，这个方面，不管是用友还是我们都忽略了DBA的存在，后来我又花了很多时间在DBA外包的工作上，因为DBA的培养是一件时间长，费用高的事情。所以我们花了很多时间去找出DBA的方法以及它可能遇到的瓶颈是什么，然后找到是I/O，那我们怎么样降低I/O,硬件上面怎么做，资料库上怎么做，然后去排除这样的状况，在这样的状况下，我们还能用四五年的用友。

因为ERP实际上应该是一个基于财务流程为主的系统，到最后真正的产出就是财务报表，其包括的进销存等都是基于财务为主的，其他的部分我就会考虑说要改善我们的供应链，那我们就会到外面找专业的仓库管理系统或者是其他的BI的，然后与用友进行对接，我以前所在的行业是电子制造业，OEM的对象大概都是Dell、惠普、IBM这种大厂，对于他们这些大厂来说，他们第一件事情就会要求你的库存状况和你的订单是要和他们的ERP对接的，实际上异系统之间的对接对我们来说是非常常见的事情，所以未来我在元祖的话，我们的策略也是类似这个样子，就是专业的尽量交给专业的，大家只要留着对接的接口，进行互相的沟通进行取资料，这样子就好。这样才可以各块发挥各块的优势。

所以下一步是加强供应链管理，是吧!

供应链管理是我们现在进行的专案之一。我们现在想做的就是缩短到门店的时间。个人觉得，我们公司在“良心”方面做的很好，所以说历年的食品事件都跟我们没有关系，就是到现在我们的牛奶还是新西兰进口的，所以我们对保质期的要求非常严格，以往我们常常会碰到这样的状况，蛋糕或点心这些我们是要单独保存的，从总部派到地方仓，再从地方仓派到门店，它可能就花掉快一个礼拜了，我们又很严格的要求说到期的前几天报废掉，所以往往东西到，被放个两三天就被报废掉了，这也是我们为什么要改供应链的原因。

另外我们还有几个专案同时并行的，一起在前进，所以供应链只是其中一个而已。

供应链中的物流问题，能否给我们讲讲物流的成本问题?

对于烘焙行业来讲，物流的最大成本应该是在报废成本，报废成本实际上有点类似于生命周期，比如说我这个产品到了门店，到底能卖多久，这中间到底会不会有东西报废掉，烘焙行业看起来好像很简单，实际上它里面的学问还蛮大的，它是一个很精细的过程，尤其是中央厨房做好之后送出去，你可能温度不对，时间不对，实际上它到目的地的时候口感就差很多了。假设这个蛋糕的蛋胚是很冻的送过去，没有直接卖掉，在冰箱放一天，解冻的时候里面的水分就会把蛋糕弄的湿溚溚的，口感就会变差。像这些东西，在运输的过程之中，如果温度降下去然后再打上来的话，产品里面就可能有冰晶，顾客吃得时候就会有刺刺的感觉，另外，我们元祖有一个策略性的产品，就是台湾的水果，我们是台湾的第二大水果出口商，我们出口台湾的水果到国内来卖，水果实际上是有生命的，比如刚刚说的温度不对啊，时间不对，它就很可能会坏掉，不是那种坏掉，它可能口味就变差了，它那个自我修复的机制就停掉了,东西就很容易变黑，等等这样的事情，所以对我们而言我们的报废成本是比较高的，刚刚有讲我们有用ERP或是其他的信息系统互相控制这些东西，所以我们在过程之中因为人为因素这样损耗的机会还是蛮少的，我们真正大的报废会在这一段，这也是我们为什么要改善供应链，我们希望从中央仓库到门店这个过程的所有都可以被管控，而且他的时间是尽量短的，环境是可以被评测的。加快速度，还要确保品质。因为对于我们来讲，我们还有环境,我们跟一般的物流不一样，我们的温度是很重要的。

那有什么具体的措施来降低物流的成本？

其实在供应链里面，它的软硬件配合实际上是很重要的，比如说我们的硬件环境，我们怎样确保工厂的东西在入库的时候是好的，那这个是品质保证的责任，这个货要去哪家门店，它离开它的环境的时间越短越好，那就要牵涉到分拣系统，就是好像物流仓的那些拣货设备，另外就是要控制环境，运输途中的温度，这是都是工厂和工程要做的，而我们要参与的就是要确保我们的仓库管理系统呢？什么东西哪个批次要上到哪个仓库，下一次拿货的时候如何才能以最快的速度取货，因为我们大的仓库里面大概是零下20度左右，如果你不迅速的把货物放进去拿出来，那么进去的人就会不舒服，那么他很可能就会去靠近门口的货物，这样的就会导致先入库的后出库，保质期就会变短，这样品质就不能保证了。

另外还要掌控温度，要保证温度不下降，就算我确保到码头的车子，放久了也会有解冻的危险，我们还要保证外面的物流的车子进到我们公司的时候最快时间靠到码头上，我们要怎样确保这个东西到我们要送到的地方的温度被控制，而不是说这个司机出了工厂之后就关了空调，到了目的地再开启，还有就是如果一辆打车能送走，就不要用两辆小车来送，以前我们会下到地方仓，那我们也考虑在我们DC附近的店，不要中间转送，而是直接送到门店去，然后到了门店，还要考虑如何迅速收货，而不是互相打开来对点，实际上这些都是供应链中软件都要参与的部分，软件在这里面做的就是自动分配，确保准确性，确保过程是被追溯的，这样的话，问题在谁身上就会很明确了，这是就是我们降低报废成本的措施了。

意思就是说 在这个过程中，就可以做到责任到人是么？

对，第一个是责任到人，还有就是在出状况的时候，你要知道是哪里出问题，为什么会出问题，问题的原因是人没照着做还是当初没设想到，才会知道是这个人的错还是系统的错。

你们的网站，我们看到可以网站购物，同时也可以电话购物，现在这样的比例是怎样的？

现在的话我们的电商比例还不是很高，对我们来讲，我们公司的盈利若是10亿4的话，电商就是千万级，现在电商也是我在负责，以往在电商只是将我们门店的模式直接电子化而已，实际上对于很多的用户体验以及还有许多电子商务的玩法都没有用到，现在你来看，你会发现我们的网页排列很乱，网页的布局应该是有些学问在里面的，还有一些细致的部分如订单跟踪、同步购买以及购物的引导，这些我们在下半年应该都会解决。

实际上我们电商有一个很好的地方，只是以往都没有被推广，就是你可以订了我们东西，我们门店可以送货上门，我们很早就开始做这个，2002年就开始做这件事情，以往这块的推广或者说是用户的体验被没有被重视，那我现在要做的就是要整合这些东西，现在我们有在提企划案，在高端的手机如iOS或是Android系统上，实现找门店、订蛋糕、可以自己特制蛋糕，就是将你的做的图变成蛋糕，在未来，你可以通过手机来查看蛋糕制作的过程，实际上就是一个食品履历，你买了我们的东西，你可以通过电话、短信、手机来查看蛋糕的厂商、制作周期等等。

这个是现在计划在做的么?

食品履历的部分是已经在进行了，那手机这个部分应该是没有问题了，因为老板那边已经在通过了，现在就是在细分功能而已。我们的电商是线上线下整合的，在我们的系统里面，我们能做到的就是说就算你是在台湾买的券，或者是你拿着我们元祖的券到台湾去，你在元祖系统的每一家店，你都可以拿到礼品。同样的，你在网上买的蛋糕，有一个游子网，实际上是给外国的留学生交互的平台，从这个上面来订单很多，比如说你在国外读书，打电话给我们让我们送到四川的爸妈，我们这个都可以做得到。

另外，对礼券还有各种提货券比较感兴趣，就是怎样做到一个精细化的管理，您刚刚也讲到，在节日临近时，礼券兑换的压力会比较大。

实际上，礼券是我们业务里面非常巨大的一件事情，在我们这个行业里，礼券的管控是非常重要的，我们会把不同的产品做成不同的礼券，因为我不这么做的话，我根本不知道中秋节我要生产多少的月饼，现在我们的礼券大概在300多万，我不能生产400万放在那边，其他的都不用，元祖的意思说，这个节日一过，这些东西是不再卖的，也就是说节令到了，我们就不卖了。

2009年的中秋，我刚来，那个时候就报废了2000多万的月饼。从这点来看我们实际上对礼券的管控是很严谨的，因为你要知道这些礼券实际上是要到哪里去，可能会在哪些地方被拿走，也就影响到我们在哪些地方放多少月饼，这个月饼在什么时候要到那个门店，这是一个部分，另外一个部分，我们要去对这个收多少，尤其是我们的月饼不是普通的月饼，是冰激凌月饼，天气的变化影响比较大，再来我们也要考虑到这中间的利弊，因为这是一件很恐怖的东西，有可能你的折扣没被控制好，那就很可能砸烂你的牌子，很多外面的券都卖到五折六折，实际上这对于企业的品牌和利润是个致命的打击，还有礼品券的遗失（不是指客人的遗失，指门店的遗失，如门店的保险箱被盗走），这些的数据交换要很快速，否则到时候总部就会不知道这个礼券是什么状况，这些都是精细化中我们要管控的部分。

我觉得有一个双赢的案例，当初用友就是把我们这个整套的管理变成了电子系统，那就把我们的管理经验电子化了，所以说我们现在是用这样的方式来管理礼券的。

能否再深入的谈一下这个信息系统，包括用友的系统是怎样发挥价值的。

用友在当初帮我们定制化的部分，在他们的整个架构方面帮我们做了这个部分的定制化，在国外的一些ERP，是不会帮你定制化这部分的，就算定制化成本也非常巨大，它没有像用友这样用打包的方式来做这件事。

第二个，有了这个系统之后，采访我们有这个数据，让收集数据变成可能，否则是根本做不到的。我知道以前没有这个系统之前的做法，效率问题根本没解决，那就是各个分公司的管理者要打电话到每家门店去问，然后那家门店说月饼堆的走道上都是月饼，人满满的去要月饼，那这个时候你要抽时间去点算月饼，然后一层一层的回访，然后再汇总，月饼还剩多少，然后再将这些数据丢给总部，总部的人再汇总，那最后拿到的信息很可能都是没用的。老板可能知道说它可能还差多少，目标还差多少，实际上那个时候目标对我们来说并不是很重要，最重要的是要知道库存剩多少，比如说你知道四川在下雨，那你就要把四川库存的冰激凌就要拿出来运到江苏或是武汉来卖。实际上，信息系统就是把这整个过程浓缩在小时内或是分钟内要做好的事情。我觉得这是用友帮我们做出的最大贡献。

如果不是用友这样的方式的话，我觉得也做不出这样的事情来。

07年用的用友，已经四年，现在系统是否还在进行定制化的工作么?

实际上，每年我们都有三四件的改善案请用友帮我们去做，用友在国内 这样的模式还是比较成功的，至少钱花了，都能帮我们解决，还能提出一些有效果的改善。想之前礼券的交换，POS机在做交换的时候数据很大，那这些问题的解决都是大家一起帮助的。其实他把我们这些机子拿去，以后那些连锁的机制都可以用，本来他的那些交换机制是没有那么严谨的，经过我们这边的互相学习之后，他们对POS机的校验机制的改善是非常巨大的。

这是一个共赢的过程

对，这是一个双赢的过程。那另外我们也在和他们一起在合作，因为我们的POS系统用的是他们的，就是怎样让POS系统使用更加人性化，流程再做一些调整。POS机很重要的一点就是要很快的结束交易，以往可能比较偏重自己内部的管控，另外帮忙把UI改善，这个系统比较像ERP的客户端，比如说在kFC或是Macdonald，他们在顾客等东西的时候，那个界面就会放一些广告，一些企业宣传片等，那这个部分也是下半年我们和用友一起合作的部分。那后台就是一些效率部分的调整，我们也做过很多技术上的交流。实际上可以不用去买那么贵的一体设备，与其花这些钱还不如把钱花在系统功能的完善上。也能消除IT部门只花钱不能解决问题的看法。

最后，您给我们讲讲您的个人的经历吧！

我大概是2008年来大陆，我又大概12年的经历在电子制造业，我也在IBM呆过1年左右，我比较擅长的就是信息部门的再造、信息政策的拟定，还有跨功能系统的整合，实际上信息部门只是我管的五个部门之一。

您是否能和我们说说信息化部门在台湾和大陆的区别？

台湾与大陆不同的地方是实际上应该是分两个登记的，在台湾，它的分界线是很明显的，一个是传统产业一个是信息产业，台湾的出口实际上是很重要的一部分，台湾最好的就是电子产业，这些产业被国外的大型企业影响很深，所以他们的思维方式都是国外的那一套，那信息部门就会变的非常重要，强调数据拿出来、报表拿出来，老板自己会捞报表，会很重视流程管理、提升效率，在这块可能不输给世界先进的产业。但是在传统产业，人都被吸引光了，它可能并不认为这个东西很重要，因为其他产业的竞争没有像电子制造业那么激烈，传统产业就比较不会要求信息部门，所以会有老板说了算，拍板决策等。

国内，不管是国企还是民企，对于信息部门是没有要求的，但是比较缺乏对数据的严谨性很重视度，信息还不足以影响到策略，个人觉得，信息是企业治理的一个验证，大公司这么多人，如果没有信息系统的话，一个人是管不过来的，信息系统越好的公司，我觉得它的组织架构已经发生作用了。实际上，国内的企业是缺乏对数据或是对流程的要求性，在这种情况下，他的信息系统、信息化的成功率是很低的。应该还要一段时间，因为这是管理理念，不是技术的部分。

好的，今天的访谈就到这里，谢谢齐总！